Trong một số tổ chức, có một hiện tượng mà có lẽ ai làm quản lý lâu năm cũng từng chứng kiến: nhân viên mới thường bắt đầu với mức độ nhiệt huyết rất cao, sẵn sàng học hỏi, chủ động đề xuất và làm nhiều hơn phạm vi công việc được giao. Nhưng theo thời gian, sự chủ động ấy dần thu hẹp lại. Nhân viên vẫn hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chỉ dừng ở mức “đúng việc - đủ trách nhiệm”, mức độ gắn kết và tinh thần cống hiến không còn như ban đầu. Hiện tượng này thường được lý giải bằng các nguyên nhân quen thuộc như lương thưởng, áp lực công việc hay sự khác biệt thế hệ.
Nghiên cứu học thuật : “Ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc lãnh đạo tới sự cống hiến của nhân viên” (“The influence of leadership emotional intelligence on employee engagement”) trong lĩnh vực Phát triển tổ chức cho thấy một góc nhìn: vai trò của trí tuệ cảm xúc* (Emotional Intelligence - EI) của lãnh đạo với sự cống hiến của nhân viên. Nghiên cứu này được thực hiện bởi Kimberly D. Waldron (2017), dưới sự hướng dẫn của các giáo sư chuyên ngành hành vi tổ chức, và được nghiệm thu tại The George L. Graziadio School of Business and Management - một trường kinh doanh trực thuộc Pepperdine University (Hoa Kỳ).
Dưới đây là phần tóm tắt một số phát hiện chính của nghiên cứu góp phần lí giải hiện tượng sự cống hiến giảm dần theo thời gian ở một số nhân viên.
*Trí tuệ cảm xúc (EI) được hiểu là khả năng nhận diện, thấu hiểu, quản lý cảm xúc của bản thân và của người khác, từ đó điều chỉnh hành vi một cách phù hợp trong các mối quan hệ xã hội và công việc. Trong bối cảnh tổ chức, EI của lãnh đạo được xem là nền tảng quan trọng để xây dựng môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được lắng nghe, được ghi nhận và có ý nghĩa khi đóng góp.

1. Thông tin chung về nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trong một doanh nghiệp truyền thông số quy mô nhỏ, với mẫu khảo sát là toàn bộ nhân viên trong công ty và nhóm lãnh đạo trực tiếp của họ. Mức độ gắn kết của nhân viên được đo lường bằng :
Toàn bộ nhân viên của công ty tham gia khảo sát mức độ gắn kết thông qua bộ câu hỏi Gallup Q12 - một công cụ phổ biến trong quản trị nhân sự, tập trung vào những yếu tố cốt lõi như: nhân viên có hiểu rõ kỳ vọng công việc hay không, có được ghi nhận, có cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe, và có cơ hội phát triển trong tổ chức hay không.

9 quản lý trực tiếp được mời tham gia đánh giá trí tuệ cảm xúc, trong đó 5 quản lý hoàn thành đầy đủ bài đo EI bằng thang đo Schutte Self-Report Emotional Intelligence Test (SSEIT) - một bảng tự đánh giá giúp phản ánh mức độ lãnh đạo nhận thức, quản lý và sử dụng cảm xúc của bản thân trong các tình huống công việc và quan hệ với người khác.
Ngoài khảo sát, nghiên cứu còn tổ chức một nhóm thảo luận (focus group) với 13 nhân viên đến từ nhiều bộ phận và cấp bậc khác nhau để thu thập góc nhìn định tính. Phần này nhằm làm rõ một câu hỏi quan trọng: nhân viên thực sự cảm nhận thế nào về hành vi cảm xúc của lãnh đạo trong công việc hằng ngày, và liệu điều đó có ảnh hưởng đến động lực, sự gắn bó và mức độ sẵn sàng “làm thêm - làm hơn” của họ hay không..
Việc kết hợp dữ liệu định lượng (khảo sát Q12 và SSEIT) và dữ liệu định tính (focus group) giúp nghiên cứu không chỉ đo con số, mà còn phản ánh cảm nhận thực tế của nhân viên về hành vi cảm xúc của lãnh đạo trong công việc hằng ngày. Từ đó, nghiên cứu đặt nền tảng để phân tích vì sao, sau một thời gian làm việc, nhiều nhân viên bắt đầu giảm dần mức độ chủ động và cống hiến, dù công việc và chế độ không thay đổi quá nhiều.

2. Kết quả nghiên cứu: điều gì thực sự ảnh hưởng đến sự cống hiến của nhân viên?

Khi phân tích dữ liệu khảo sát bằng phương pháp định lượng, nghiên cứu không tìm được mối tương quan tuyến tính rõ ràng về mặt thống kê giữa điểm trí tuệ cảm xúc (EI) của lãnh đạo và mức độ gắn kết của nhân viên. Điều này có nghĩa là, chỉ dựa trên các con số đo lường, không thể kết luận rằng lãnh đạo có EI cao hơn thì đội ngũ của họ sẽ gắn kết hơn theo một quan hệ “tăng – giảm” trực tiếp.
Tuy nhiên, nghiên cứu không dừng lại ở đó. Khi đi sâu vào dữ liệu định tính từ các buổi thảo luận nhóm (focus group), một bức tranh khác – và cũng là phần quan trọng nhất – đã được làm rõ.
Trong 13 nhân viên tham gia thảo luận, có 11 người cho rằng nếu lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc tốt hơn, họ sẽ cảm thấy gắn kết hơn và sẵn sàng cống hiến nhiều hơn cho công việc. Đáng chú ý, nhân viên không nói về EI như một khái niệm trừu tượng hay học thuật, mà mô tả rất cụ thể thông qua những hành vi hằng ngày của lãnh đạo, chẳng hạn:
Lãnh đạo có thực sự lắng nghe ý kiến của nhân viên hay chỉ nghe cho đủ thủ tục.
Cách phản hồi khi nhân viên mắc lỗi: tập trung vào việc giúp cải thiện hay mang tính phán xét cá nhân.
Việc ghi nhận nỗ lực trong quá trình làm việc, hay chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng.
Ngược lại, khi lãnh đạo thiếu nhạy cảm về mặt cảm xúc, giao tiếp khô cứng hoặc chỉ tập trung vào chỉ tiêu và hiệu suất, một phản ứng tâm lý quen thuộc bắt đầu hình thành ở nhân viên. Họ không nghỉ việc ngay, cũng không phản ứng gay gắt, mà điều chỉnh dần mức độ đầu tư của mình: làm đúng phần việc được giao, hạn chế đóng góp thêm ý tưởng và ít sẵn sàng hỗ trợ ngoài phạm vi trách nhiệm. Đây là cách mà sự “ít cống hiến hơn” xuất hiện một cách âm thầm.
Trong cùng phần thảo luận, 9/13 nhân viên cũng nhấn mạnh rằng EI của lãnh đạo không phải là yếu tố duy nhất ảnh hưởng đến mức độ gắn kết. Những yếu tố khác được cho là có tác động mạnh bao gồm:
Sự ghi nhận và khen ngợi kịp thời
Cơ hội phát triển và thăng tiến
Ý nghĩa và mức độ đa dạng của công việc được giao
Điểm quan trọng mà nghiên cứu gợi mở là: EI của lãnh đạo không phải “đòn bẩy trực tiếp” tạo ra sự cống hiến tức thì, mà đóng vai trò như một nền tảng cảm xúc. Nền tảng này quyết định việc các yếu tố khác – như ghi nhận, phát triển hay thiết kế công việc – có được nhân viên đón nhận tích cực hay không. Khi nền tảng EI yếu, ngay cả những chính sách quản trị tốt cũng dễ bị “triệt tiêu” trong cảm nhận của người lao động.
Nói cách khác, sự suy giảm cống hiến của nhân viên là một quá trình tích lũy, hình thành qua chuỗi tương tác cảm xúc lặp đi lặp lại theo thời gian. Khi những tương tác đó thiếu kết nối và thiếu thấu hiểu, nhân viên dần chuyển từ trạng thái “muốn đóng góp” sang “chỉ làm cho xong việc”.

3. Những yếu tố EI của lãnh đạo tác động mạnh đến gắn kết nhân viên

Phân tích từ các buổi thảo luận nhóm cho thấy, dù không đo được mối tương quan thống kê trực tiếp, nhân viên vẫn nhận diện rất rõ những khía cạnh cụ thể trong hành vi cảm xúc của lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh đến mức độ gắn kết và sẵn sàng cống hiến của họ. Trong đó, hai yếu tố nổi bật nhất được nhắc đến lặp đi lặp lại.
Thứ nhất, khả năng giao tiếp gắn với cảm xúc của lãnh đạo.
 Nhân viên không kỳ vọng lãnh đạo phải “tâm lý” theo nghĩa cá nhân, nhưng họ đánh giá rất cao những người truyền đạt kỳ vọng công việc rõ ràng, phản hồi kịp thời và giao tiếp với thái độ tôn trọng. Khi lãnh đạo biết giải thích vì sao một việc cần được làm, phản hồi dựa trên hành vi thay vì phán xét con người, và sẵn sàng lắng nghe ý kiến từ cấp dưới, nhân viên có xu hướng cởi mở hơn trong trao đổi, chủ động chia sẻ khó khăn và đề xuất cải tiến.
Ngược lại, khi giao tiếp mang tính áp đặt, thiếu lắng nghe hoặc chỉ tập trung vào lỗi sai và kết quả cuối cùng, nhân viên bắt đầu hình thành cơ chế “tự bảo vệ”: hạn chế nói ra suy nghĩ thật, né tránh trách nhiệm mở rộng và chỉ làm đúng phần việc được giao. Theo thời gian, điều này làm suy yếu sự tin tưởng và khiến mức độ gắn kết giảm dần, dù nhân viên vẫn ở lại tổ chức.
Thứ hai, cách lãnh đạo ghi nhận và công nhận đóng góp của nhân viên.
 Kết quả thảo luận cho thấy, cảm giác “được ghi nhận” không đến từ những phần thưởng lớn, mà chủ yếu từ sự công nhận kịp thời và chân thành đối với nỗ lực trong quá trình làm việc. Khi lãnh đạo chủ động ghi nhận việc nhân viên cố gắng hoàn thành công việc, vượt qua khó khăn hoặc đóng góp ý tưởng, nhân viên cảm thấy công sức của mình có giá trị và công việc họ làm mang ý nghĩa thực sự.
Ngược lại, khi sự cố gắng liên tục bị xem là điều hiển nhiên, hoặc chỉ những kết quả cuối cùng mới được chú ý, nhân viên dễ rơi vào trạng thái “cạn động lực”. Họ không dừng làm việc, nhưng thu hẹp dần mức độ nỗ lực tự nguyện, chỉ duy trì hiệu suất ở mức đủ yêu cầu. Đây chính là điểm khởi đầu của hiện tượng “làm cho xong việc” mà nhiều tổ chức gặp phải sau một thời gian nhân viên gắn bó.
Từ những phát hiện này, nghiên cứu gợi ý rằng EI của lãnh đạo không tác động trực tiếp đến con số gắn kết, mà ảnh hưởng thông qua trải nghiệm cảm xúc hằng ngày của nhân viên. Những tương tác tưởng chừng nhỏ trong giao tiếp và ghi nhận, khi lặp lại theo thời gian, có thể quyết định việc nhân viên tiếp tục cống hiến hay chỉ duy trì sự hiện diện tối thiểu trong tổ chức.

4. Kết luận: vì sao nhân viên ít cống hiến hơn theo thời gian?

Từ kết quả nghiên cứu, có thể thấy rằng sự suy giảm mức độ cống hiến của nhân viên không phải là một hiện tượng đột ngột, cũng không chỉ xuất phát từ các yếu tố dễ nhìn thấy như lương thưởng hay khối lượng công việc. Thay vào đó, nghiên cứu cho thấy trải nghiệm cảm xúc của nhân viên trong quá trình làm việc - đặc biệt là trong tương tác với lãnh đạo - đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoặc làm xói mòn sự gắn kết theo thời gian.
Mặc dù dữ liệu định lượng chưa đủ để khẳng định mối quan hệ nhân - quả trực tiếp giữa trí tuệ cảm xúc (EI) của lãnh đạo và mức độ gắn kết của nhân viên, nhưng kết quả định tính từ thảo luận nhóm cho thấy một điểm nhất quán: nhân viên nhận thức rất rõ ảnh hưởng của hành vi cảm xúc của lãnh đạo đến động lực làm việc của họ. Những tương tác lặp đi lặp lại như cách lãnh đạo lắng nghe, phản hồi, ghi nhận hay bỏ qua nỗ lực của nhân viên đã góp phần hình thành cảm nhận chung về môi trường làm việc.
Theo thời gian, khi nhân viên liên tục trải nghiệm những tương tác thiếu đồng cảm, thiếu ghi nhận hoặc thiếu kết nối, họ không nhất thiết rời bỏ tổ chức, nhưng có xu hướng điều chỉnh mức độ đầu tư cảm xúc vào công việc. Điều này thể hiện qua việc giảm dần sự chủ động, hạn chế đóng góp ngoài phạm vi nhiệm vụ và chỉ duy trì mức hiệu suất đáp ứng yêu cầu tối thiểu. Đây chính là cách mà sự “ít cống hiến hơn” dần hình thành, ngay cả khi các điều kiện làm việc bên ngoài không thay đổi đáng kể.
Từ góc độ quản trị, nghiên cứu gợi ý rằng phát triển EI cho lãnh đạo không phải là giải pháp tức thời để gia tăng gắn kết, mà là một yếu tố nền tảng giúp các chính sách về công việc, ghi nhận và phát triển con người được truyền tải hiệu quả hơn. Khi lãnh đạo thiếu EI, những nỗ lực quản trị khác cũng dễ bị suy giảm tác động trong cảm nhận của nhân viên.
Từ các phát hiện trên, có thể thấy rằng nâng cao năng lực lãnh đạo - đặc biệt là trí tuệ cảm xúc - là chìa khóa để duy trì sự gắn kết và tinh thần cống hiến của nhân viên theo thời gian. Các chương trình đào tạo về Quản trị cảm xúc và phát triển đội ngũ sắp ra mắt tại Hitsuji HR Academy được thiết kế nhằm giúp nhà quản lý hiểu rõ hành vi con người trong tổ chức, cải thiện kỹ năng giao tiếp - ghi nhận - phản hồi, từ đó xây dựng môi trường làm việc nơi nhân viên sẵn sàng đồng hành và đóng góp bền vững cho doanh nghiệp.
Link: https://digitalcommons.pepperdine.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1849&context=etd 
--------------------------
𝐇𝐈𝐓𝐒𝐔𝐉𝐈 𝐇𝐑 𝐀𝐂𝐀𝐃𝐄𝐌𝐘
---𝐸𝑛ℎ𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑆𝑘𝑖𝑙𝑙𝑠, 𝐸𝑛ℎ𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑒𝑒𝑟𝑠---
Contact us at:
☎ 0705 619 568
📩 daotao@hitsuji-vn.com
🌎 Website: https://hitsujihr.com.vn/